Поделиться:


«Дочки» выросли

ли ожидаемые показатели в части снижения затрат, издержек, себестоимости основной продукции? - С момента начала реструктуризации на нашем заводе создано девять дочерних предприятий и три аутсорсинговые компании. Оценивать эффективность данного процесса необходимо c двух сторон: что это дало ОАО «ЧМЗ» и самой «дочке»?Например, услуги цеха № 42 (теперь это дочерняя компания — ООО «МК ЧМЗ») были востребованы во многих подразделениях завода. Но после преобразования в дочернее предприятие у него значительно вырос объем услуг, потребляемых материнской компанией. В основном, это происходит за счет внедрения на заводе хлоридной технологии.

Ее запуск нужно обеспечить в сжатые сроки, что существенно увеличивает объемы работ и изготовление нестандартного оборудования. Если сравнивать цифру сметы цеха № 42 до выделения и стоимость комплекта заключенных им договоров уже в статусе «дочки», то цифры просто несопоставимые. Помимо объемного фактора, необходимо еще учитывать и фактор ценовой — инфляционный.Если говорить в целом, то по очень многим позициям выделение дочерних предприятий сказалось положительно на деятельности ОАО «ЧМЗ» и самих «дочек». Также есть положительная динамика по уменьшению стоимости их работ и услуг.- Как вы оцениваете успешность подразделений, выведенных на аутсорсинг? Улучшилось ли качество услуг, снизилась ли их себестоимость?

- В качестве примера приведу аутсорсинговую компанию «АБК-Центр», в которую перешли работать уборщицы и дезактиваторщики. Стоимость уборки одного кв. м у них самая низкая среди предприятий Топливной компании. Тут следует отметить, что сравнивая результаты «до» и «после» реструктуризации, начальники цехов могут и не заметить явного эффекта, не видя всей картины затрат в целом по предприятию. Они помнят, что стоимость уборки складывалась из нескольких составляющих: зарплаты, инвентаря, расходных материалов для уборки, спецодежды и спецпитания в некоторых цехах. Но «за кадром» оставались затраты на соцпакет, награждения к тем или иным датам, материальная помощь, добровольное медицинское страхование, негосударственное пенсионное обеспечение. Поэтому руководителям цехов может показаться, что сумма услуги оказываемых «АБК-Центр» выросла.

Однако это не так. Еще раз повторюсь, что стоимость уборки кв. м. в сопоставимых условиях и объемах снизилась. Снизилась она за счёт эффекта централизации, работы по сокращению затрат в самом «АБК-Центре», интенсификации и автоматизации труда. Нормирование труда в этой компании также поставлено на достаточно хорошую основу. И такие примеры можно привести по большинству дочерних предприятий.- Растут ли заработные платы в дочерних и аутсорсинговых компаниях?- Заработная плата должна четко зависеть от уровня производительности труда. К сожалению, тут темпы, заданные материнской компанией, в виде целевых параметров, пока не достигаются. Да, они амбициозны и не во всех отраслях, к которым относятся наши «дочки», возможно достичь желаемого 12,5% роста.

Но задачу такую ставить нужно и инструменты для достижения этой цели есть. Это и внедрение производственной системы «Росатом», и программа по сокращению затрат, и автоматизация и интенсификация труда.Важному вопросу повышения зарплаты многие директора ДЗО уделяют достаточное внимание. В качестве примера могу назвать дочерние предприятия «Энергоремонт», «Тепловодоканал», «Прибор-Сервис». Конечно, если предприятие не сумело добиться увеличения заказов, то зарплату увеличивать сложно. Основная задача здесь — получение достаточного объема заказов.- Некоторые ДЗО обижаются, что материнская компания все больше и больше заказов отдает не им, а другим сторонним организациям. Чем это вызвано? - Здоровая конкуренция позволяет обеспечивать определенную стабильность стоимости услуг и избегать монополизации в той или иной нише на рынке.

Ярким примером является ситуация с управлением автомобильного транспорта (бывшим транспортным цехом № 20). Да, в городе представлены многочисленные компании-конкуренты и часть рынка «УАТ» вынужден отдавать. В основном, это малотоннажные перевозки, которые захватили частники на ижевских «москвичах». В части крупных междугородних и международных перевозок, на мой взгляд, тарифы «УАТ» вполне конкурентоспособны. Пытаясь расширить эту нишу, руководство проводит серьезную работу. Приобретенные «дочкой» тягачи международного класса, фуры-полуприцепы, насколько мне известно, практически не выключают двигатели. Заказы есть, и перевозки достаточно масштабные. Простои случаются, но все равно работа идет в плюс. Несмотря на сложности рынка перевозок «УАТ» показывает неплохую эффективность своей работы.

Ожидается хорошая финансовая результативность в части чистой прибыли.Конкуренция — это один из методов работы для всех предприятий Госкорпорации «Росатом». Единый отраслевой стандарт закупок предписывает нам проводить конкурсы, и если дочернее предприятие предложило цену выше при тех же обязательствах, что и конкуренты, то, естественно, предпочтение может быть отдано сторонней организации.- Каким проблемам на ваш взгляд, ДЗО уделяют недостаточно внимания? За счет чего планируется улучшать основные экономические показатели ДЗО в будущем?- Среди проблем, существующих на данном этапе, это недостаточный рост производительности труда и соответственно рост заработной платы, которая должна превышать средний уровень по отрасли.

Также есть необходимость в обеспечении социальных благ для работников: негосударственное пенсионное обеспечение, добровольное медицинское страхование.Другой важный момент — необходимость снижения своих затрат. Для этого должна быть среднесрочная программа с хорошими, амбициозными цифрами. Хотелось бы, чтобы некоторые «дочки» активнее внедряли основные инструменты ПСР. Это приведет к синергетическому эффекту и позволит сократить затраты, повысить производительность труда и другие показатели, которые мы считаем ключевыми для предприятий, входящих в контур Госкорпорации Росатом.Беседовала Наталья Плетенева